De CDO als datadirigent

Stel je een groot concertgebouw voor, badend in de warme gloed van verwachting, elke stoel gevuld met enthousiaste bezoekers, wachtend op het symfonieorkest om deze avond onvergetelijk te maken.Wanneer het gordijn opgaat, zien ze iets onverwachts: in plaats van 100 muzikanten op het podium, zijn er slechts enkele tientallen. Desalniettemin is de dirigent klaar om te leveren. Hij stapt naar voren, heft de baton met een zwier, en de muziek begint. Terwijl het orkest speelt, beginnen er vreemde dingen te gebeuren: muzikanten aarzelen, zoeken naar de juiste noten, interpreteren de melodieën anders, sommigen worstelen om de muziek überhaupt te lezen. Op een gegeven moment komen er andere mensen op het podium en veranderen de noten en het tempo op de bladmuziek van de muzikanten.

Waarom vertellen we dit vreemde verhaal? Omdat dat is wat sommige Chief Data Officers – de briljante data-dirigenten van de onderneming – ervaren bij het orkestreren van hun digitale symfonieën.In dit artikel vatten we de 4 belangrijkste uitdagingen van CDO’s samen en bieden we je oplossingen om je leven makkelijker te maken.

Belangrijkste punten

We weten dat je het als CDO extreem druk hebt, dus hier is eerst een supergecomprimeerde versie van deze blogpost in 5 punten:

  • De belangrijkste uitdagingen waarmee Chief Data Officers (CDO’s) worden geconfronteerd zijn:
    – Een gebrek aan controle over data en eigenaarschap over datamanagement
    – Onvoldoende middelen voor talrijke projecten
    – Onbegrip over de rol van de CDO bij anderen in de organisatie
    – Een gebrek aan een datagedreven cultuur
  • Datamanagement is van cruciaal belang voor CDO’s om controle over data te krijgen, maar de gefragmenteerde verantwoordelijkheid voor datamanagement vertraagt ​​je. CDO’s moeten zich concentreren op een beperkt aantal bedrijfsproblemen, stapsgewijs resultaten behalen en gedecentraliseerde methoden zoals de Data Mesh overwegen.
  • De rol van de CDO is vaak onduidelijk, wat uiteindelijk kan leiden tot burn-out en korte dienstverbanden. Om te slagen hebben CDO’s duidelijkheid nodig over de prioriteiten op de korte en lange termijn, het eigenaarschap van het datamanagement en de samenwerking met de CIO.
  • CDO’s beschikken vaak niet over de middelen om een ​​lange lijst initiatieven uit te voeren. Investeren in geautomatiseerde technologie en uniforme datamanagementplatformen kan je helpen je dataprogramma’s op te schalen.
  • Het veranderen van organisatiegedrag in de richting van datagestuurde besluitvorming is het belangrijkste obstakel voor succes met data-initiatieven. CDO’s moeten de voordelen van data governance communiceren, en de waarde ervan onder de aandacht brengen om steun te krijgen van belanghebbenden.

#1 Gebrek aan controle over data en eigenaarschap over datamanagement

Slechts 40-54% van de CDO’s geeft aan de primaire verantwoordelijkheid te hebben voor datamanagement.
De rest deelt de verantwoordelijkheid met andere senior executives en
bedrijfsleiders (uit MIT CDOIQ-studie & Data and Analytics Leadership Annual Executive Survey 2023)
Data Governance is de topprioriteit voor 44% van de CDO’s.

Een van de topprioriteiten voor elke CDO, vooral de eerste CDO van een organisatie, is het onder controle krijgen van data met data governance. Deze missie om data begrijpelijk, vertrouwd, beschermd en beschikbaar te maken, wordt vaak belemmerd door de gefragmenteerde verantwoordelijkheid voor databeheer. Het ene probleem verergert het andere.

Stel je een organisatie voor waar de CDO een deel van de data beheert, de CIO een ander deel beheert en verschillende organisatieonderdelen ook hun eigen data beheren. Als al deze belanghebbenden niet dezelfde reeks regels voor datagovernance volgen, lopen ze verschillende risico’s:

  • PII data wordt beheerd met verschillende standaarden, en je kunt de bescherming ervan niet binnen de hele organisatie garanderen;
  • Verschillende afdelingen verspillen tijd met het selecteren van uiteenlopende datatools en -platforms;
  • Het delen van data en het bouwen van dataproducten is inefficiënt;
  • Afdeling A koopt externe datasets die al door Afdeling B al zijn aangekocht.

Zonder gehele verantwoordelijkheid over de levenscyclus, beschikbaarheid en kwaliteit van data is de CDO rol zinloos. CDO’s zullen dan met hun initiatieven een beperkte impact hebben, wat het hebben van een CDO vanuit zakelijk oogpunt nutteloos maakt. Als de CDO rol wordt gecreëerd, moet deze bevoegdheden krijgen zodat de problemen die te maken hebben met slecht datamanagement kunnen worden aangepakt.

Hoe kunnen CDO’s data onder controle krijgen en de primaire verantwoordelijkheid voor datamanagement op zich nemen?

Data governance en datastrategie zijn niet voor niets topprioriteiten voor CDO’s. Je kunt geen data-enabled organisatie creëren als je huis niet op orde is. Bouw eerst de basis en werk vervolgens aan geavanceerde mogelijkheden.

Dat betekent echter niet dat data-scientists stoppen met werken aan hun projecten totdat het hele datalandschap is gedocumenteerd, de ‘datalines’ zijn vastgesteld, en iedereen dezelfde taal spreekt. Dit zijn allemaal resultaten van effectief datamanagement, maar ze worden bereikt in een geleidelijk, voortdurend proces.

Aan het begin van de functie kan een CDO de inspanningen concentreren op een specifieke organisatie-eenheid, afdeling, datadomein of probleem, en uitbreiden. Het is een beproefde methode om snel waarde te tonen en vertrouwen te winnen.

Enkele voorbeelden van het leveren van waarde door CDO’s zijn:

  • Verhoogde marges door prijsoptimalisatie;
  • Betere klant-NPS-scores dankzij op maat gemaakte producten en klantervaringen;
  • Het risico op datalekken verkleinen door PII te elimineren in systemen waar dit niet zou moeten voorkomen;
  • Verlagen van de kosten door het optimaliseren van de supply chain.

Gedecentraliseerde (maar gecontroleerde) methoden zijn ook effectief, en daarom wint Data Mesh de afgelopen jaren aan populariteit. Hiermee kan ja als CDO standaarden voor het bouwen van dataproducten afdwingen zonder elke organisatie-eenheid of divisie op microniveau te hoeven managen. Door geleidelijk waarde te tonen, kan je als CDO’s je carrière vooruit helpen en grotere mandaten verwerven met eindverantwoordelijkheid op het gebied van data en datastrategie.

#2 De rol van de CDO wordt nog steeds niet volledig begrepen

62% vindt dat de rol niet zo goed wordt begrepen als andere functies op C-niveau in hun bedrijf
Slechts 35,5% rapporteert de rol van de CDO als succesvol en gevestigd

Gemiddeld blijven CDO’s slechts 2,5 jaar in hun functie. Als je naar de bovenstaande statistieken kijkt, is het niet moeilijk om de punten met elkaar te verbinden. Eén van de belangrijkste redenen zijn onduidelijke verwachtingen en prioriteiten. Als we naar het MIT CDOIQ-onderzoek kijken, houden CDO’s zich met een breed scala aan activiteiten bezig:

  • Datagedreven cultuur mogelijk maken
  • Datamanagement
  • Mogelijk maken van nieuwe zakelijke initiatieven en inzichten op basis van data/analyses/Al
  • Naleving van risico’s en regelgeving
  • Inkomsten genereren uit data
  • Data-ethische initiatieven
  • Preventie van datalekken
  • Fraudepreventie

Dat zijn alleen de initiatieven met een min of meer duidelijke zakelijke waarde voor de organisatie. Kijk naar de functiebeschrijvingen van CDO’s en je zult zien dat er ook van hen wordt verwacht dat ze mensen aansturen, toezicht houden op de data-architectuur en -infrastructuur, technologieleveranciers beoordelen en op de hoogte blijven van trends in de sector en technologische vooruitgang. Het is duidelijk dat CDO’s prioriteiten moeten bespreken met de CEO of CIO om werkdruk te voorkomen en zich succesvol te voelen in hun werk. Een ander probleem is dat wanneer de rol van de CDO voor het eerst wordt geïntroduceerd, dit vaak betekent dat een deel van de agenda wordt weggenomen van de CIO.

Het is jammer dat dit tot vijandigheid zou kunnen leiden, omdat de twee rollen een gemeenschappelijk belang hebben: het transformeren van processen en het mogelijk maken van een efficiënte organisatie met technologie en data, die elk gespecialiseerd zijn in verschillende aspecten van dit gemeenschappelijke streven. Bovendien zouden zowel de rol van de CIO, als de rol van de CDO duidelijk gepositioneerd en gekaderd moeten zijn. opgelucht moeten zijn om een ​​aanzienlijk deel van zijn historische verantwoordelijkheden over te dragen aan een nieuwe leidinggevende.

Dit gaat uiteraard terug op de kwestie die we in de vorige paragraaf hebben besproken, en het feit dat de rol van de CDO nog steeds niet goed wordt begrepen zou daar een gevolg van kunnen zijn. CDO’s zouden succesvoller zijn en beter begrepen worden als:

  • ze zouden kunnen werken binnen een duidelijke set van verantwoordelijkheden;
  • ze de onbetwiste verantwoordelijkheid hebben voor alles wat met data te maken heeft.

Hoe kunnen organisaties CDO’s opstellen voor succes, en duidelijkheid scheppen over hun rol?

Er is geen reden waarom de CIO en de CDO niet succesvol zouden kunnen samenwerken.

De sleutel tot succes ligt in goede communicatie en het stellen van verwachtingen. Om de kans op succes te vergroten zou een CDO voordat hij/zijn aan een baan begint:

  • overeenstemming moeten vinden over het CDO-mandaat en de nieuwe rapportagestructuur (rapporteren aan de CEO of aan de CIO?);
  • de doelstellingen voor de korte, middellange en lange termijn duidelijk bepalen;
  • zich moeten laten ondersteunen door een team van specialisten;
  • kennis moeten maken met de CIO, en er voor zorgen dat die aan boord is, een plan voor samenwerking maken;
  • de primaire verantwoordelijkheid voor datamanagement en datastrategie moeten krijgen.

#3 Onvoldoende middelen, ongeacht het teveel aan projecten

53 procent van de CDO’s wordt geconfronteerd met het probleem dat er onvoldoende middelen zijn om hun doelen te bereiken.
Zoals we hierboven hebben beschreven staan ​​CDO’s onder druk om resultaten te laten zien bij meerdere initiatieven. Het is alleen een uitdaging om dat te doen zonder over voldoende middelen te beschikken.

Datamanagementteams zijn doorgaans relatief klein. Data governance-initiatieven worden bijvoorbeeld vaak geleid door twee tot drie mensen, terwijl uitgebreide teams met onder meer bedrijfsanalisten en data-ingenieurs twaalf tot vijftien mensen bereiken. Dit is de realiteit in organisaties die duizenden mensen in dienst hebben en meerdere bedrijfstakken runnen. Soms zijn er zelfs geen toegewezen mensen, maar alleen uitgebreide functiebeschrijvingen – zoals vaak het geval is bij datastewards. Deze teams raken verspreid en gaan kopje onder in eindeloze achterstanden die ze vaak met moeite wegwerken. Moeten CDO’s daarom meer mensen in dienst nemen of kijken naar andere manieren om met tekorten aan middelen om te gaan?

Hoe kunnen CDO’s data-initiatieven toch vooruit helpen met beperkte middelen?

Meer mensen aannemen is niet altijd het juiste antwoord om meer te bereiken omdat mensen niet opschalen. Als CDO kan je investeren in technologie die data managementactiviteiten automatiseert, zoals data discovery, metadata management, dataregulering, probleempreventie en data quality monitoring. Dit zou tijd moeten vrijmaken voor datastewards, data enginee,rs en anderen om de reikwijdte van het data governance-programma uit te breiden, of zich te concentreren op nieuwe data initiatieven in de organisatie.

Automatisering is echter maar een deel van het verhaal. Het kiezen van platforms boven het aan elkaar knopen van puntoplossingen leidt daarbij tot snellere resultaten. Daar zijn verschillende redenen voor:

  • het steeds aanschaffen van een nieuwe oplossing bij een nieuwe leverancier gaat veel langzamer dan werken met een leverancier waarmee de organisatie al bekend is;
  • steeds een nieuwe oplossing in de organisatie introduceren is altijd moeilijk en stuit vaak op weerstand.
  • volgens Gartner betaal je voor met puntoplossingen voor dubbele functionaliteit zonder dat je het doorhebt;
  • het integreren van oplossingen zoals een datacatalogus, datakwaliteitsmonitoring en MDM (en je zult deze uiteindelijk willen integreren) verlengt je time-to-value. Uiteindelijk werken integraties echter niet meer, en veroorzaken ze verstoringen in  de organisatie.

Dat gezegd hebbende, is het ook belangrijk om de openheid en ‘composability’ (API’s, OOTB-integraties) te controleren om technologische beperkingen en ‘vendor lock-ins’ te voorkomen. Uniforme datamanagement platformen zoals Ataccama ONE helpen je als CDO om meer te bereiken met hun tools, zoals bijvoorbeeld:

  1. Masterdata, het creëer van ‘golden’ klantrecords en deze beschikbaar maken in een datacatalogus;
  2. Het profileren van data en het creëren, en toepassen van datakwaliteitsregels in één interface in één UX-workflow;
  3. Het beheer van referentiedata als aparte use case, maar die vervolgens worden gebruikt  in datakwaliteitsregels;
  4. Het vinden van gegevens in de catalogus en daar toegang toto krijgen via op rollen gebaseerde toegangscontroles.

#4 Gebrek aan een datagedreven cultuur en moeite om gedrag te veranderen

62% meldt moeilijkheden bij het veranderen van het gedrag en de houding
van organisaties als hun grootste uitdaging. Volgens NewVantage Partners
noemt 80% culturele kwesties als de grootste obstakels voor het realiseren
van bedrijfswaarde.
56% meldt het ontbreken van een datagestuurde cultuur of datagestuurde besluitvorming.

Het is moeilijk om data governance- of analytics-projecten te implementeren zonder dat er mensen bij betrokken zijn, van de C-suite tot het middenmanagement.

Je moet ervoor zorgen dat mensen samenwerken aan definities van business termen, het beleid naleven (en dit niet omzeilen), en hun manier van werken veranderen wanneer ze met een zakelijk probleem worden geconfronteerd. Ze zouden moeten vertrouwen op data als uitgangspunt, en niet alleen op onderbuikgevoel en meningen. Voor velen zal dit echter moeilijk zijn. Het zal ook voor de CDO moeilijk zijn om in deze kwesties enig verschil te maken.

Hoe kunnen CDO’s mensen aan boord krijgen van dataprojecten die de status quo doorbreken?

Dit is nu waarom communicatie voor de CDO zo belangrijk is. Begin met de vraag ‘wat levert het hen op’. Data governance is een lang project met kleine stapjes, maar het tonen van de visie op de toekomst is wat mensen aan boord krijgt. Zodra ze zien wat ze kunnen doen met toegankelijke en betrouwbare data, die iedereen op dezelfde manier begrijpt, en zodra de C-suite en het management de kostenbesparende en inkomstengenererende kracht zien van het implementeren van best practices op het gebied van data governance, zullen ze bereid zijn om het stap voor stap te accepteren.

Het communiceren van de plannen, mijlpalen en kleine of grote successen kan een CDO maken of breken, vooral als je de eerste bent in de organisatie.